В чем секрет продуктивности работы сотрудников Apple и Google

В чем секрет продуктивности работы сотрудников Apple и Google

Секрет прост: грамотно поставленные цели, правильное распределение ключевых должностей и хорошо выстроенная работа коллектива.

Консультирующая компания Bain & Company провела исследовательскую работу, в ходе которых выяснила, что такие крупные организации как Apple, Гугл и прочие, более чем на 45 процентов эффективнее в своей работе, по сравнению с остальными менее успешными фирмами. Создается впечатление, что причиной огромной производительности является высококвалифицированный персонал. Но, по словам партнера Bain М. Манкинса, все обстоит иначе.

Согласно исследованию, эти компании имеют около 16 процентов «звезд», а другие корпорации – немного меньше, около 15 %. Иными словами пропорция звездных игроков примерно равна, но производительность разная.

Секрет заключен в том, каким образом корпорация организует труд высококвалифицированного работника. По словам руководителей больших компаний в 12-ти промышленных областях по всему свету, продуктивность труда зависит от трех компонентов: времени, таланта и энергии. Рабочее время у самых успешных компаний организовано таким образом, чтобы добиться большей производительности, что позволяет им получать прибыль до 50 процентов больше, чем у конкурентов.

Манкинс отмечает: к десяти часам утра четверга в ведущих компаниях сделано больше, чем у конкурентов за семь дней, при этом работа продолжается. Эта разница растет в течение года. В течение десятилетия компании-лидеры способны выполнить в десятки раз больше, чем конкуренты с тем же объемом персонала.

Исследователь приоткрывает завесу тайн в своей книге, посвященной грамотному устройству и раскрытию эффективной силы коллектива.

Вот, к примеру, ниже представлены некоторые моменты из его работы.

Распределение звездных игроков

Манкинс пишет, что средние компании непреднамеренно уравнивают коллектив, распределяя звездных сотрудников по всем должностям. А успешные компании, наоборот, отталкиваются от неравенства.

Эти корпорации берут ключевые должности, которые влияют на стратегический успех фирмы, и далее ставят на эти места первоклассных сотрудников, на другие должности нанимают обычных работников.

Рекомендуем:  Хорошие девочки и панические атаки

К примеру, в начале этого века между компаниями Стива Джобса и Билла Гейтса была большая конкуренция, и менее чем за два года шестьсот инженеров Apple разработали, исправили ошибки и выпустили MacOS X. А коллективу Билла Гейтса, состоящему из десяти тысяч сотрудников, пришлось потратить пять лет для разработки Windows Vista, которая в итоге провалилась. Секрет в том, как была организована работа этих команд.

Стив Джобс использовал коллективы, заполненные звездным составом, так как OS X был очень для него важен. Бонусы предусматривались только команде: за личную работу высокие оценки не выдавались, если эти оценки нельзя было поставить всему коллективу. Билл Гейтс применял другой метод, менее успешный: 1/5 сотрудников получали хорошую оценку, а компенсации зависели от личной работы. В конце концов, Microsoft отказались от такой методики организации труда.

Каждый член коллектива, который не является «звездным игроком» отрицательно влияет на производительность, поэтому коллективы со стопроцентным звездным составом повышают продуктивность до небес, отмечает Манкинс.

Отсутствие ограничений в работе

Средние корпорации могут потерять более четверти производительности в связи с организационными ограничениями. Это вещи, отнимающие время и мешающие персоналу делать свою работу. Такое часто можно наблюдать при развитии фирмы, когда возникает склонность к внедрению приказов сверху вместо передачи работникам возможности самостоятельно принимать решения.

Согласно исследовательским работам, проведенным Harvard Business Review, существование ограничений приводят к потере в бюджете более трех триллионов долларов ежегодно.

Чаще всего, по мнению Манкинса, встречаются операции, связанные с менеджментом затрат. Например, в организации Netflix отсутствует методика слежения за работниками, затратами и аудитами, в отличие от большинства компаний. Главное правило – работать на благо фирмы. Корпорация обращается к работникам со словами: « Мы считаем, что вы устроились на работу к нам не с целью помешать работе, а поэтому мы не будем использовать процессы, тратящие время и отнимающие энергию». Руководство Netflix дает работникам совет полагаться на свои идеи, что увеличивает производительность, благодаря отсутствию ограничений.

Рекомендуем:  Если ваш мужчина говорит вам эти 6 фраз, значит он серьезно настроен

Пример лидеров

По мнению Манкинса заинтересованные сотрудники на 44 процента лучше работают, по сравнению с просто удовлетворенными работниками, а приходящие на работу с вдохновением – на 125 процентов. Корпорации, умеющие вдохновлять своих сотрудников, функционируют лучше конкурентов.

В обществе учат, что не каждый человек способен вдохновлять окружающих, но, по мнению автора книги, это не верно. Человека можно научить быть вдохновляющим лидером. Компания, признающая это и вкладывающая деньги в эту сферу, увеличивает производительность труда.

К примеру, корпорация Dell осознает преимущество вдохновленных команд перед средними командами. Руководимые вдохновляющими начальниками отделы продаж работают на шесть процентов эффективнее. Эти шесть процентов равны одному миллиарду долларов прибыли, и не сложно представить, как много это значит для компании.

Наличие индивидуального таланта – это здорово, но оно не делает из компании звезду, пишет Манкинс.

Можно делать все, что придет в голову, подражая поведению высокоэффективной личности, но личностный вклад не имеет значения, если не правильно организована работа всего коллектива. Высокоэффективная компания концентрируется на всех работниках, а не на одном.

ПОДПИШИСЬ И ЧИТАЙ НОВОСТИ ПЕРВЫМ: